Uma pessoa pode alcançar os seus objetivos por meio de elaborar planos e programas, depois fazer os passos dos programas, meta após meta. Há ações diárias e semanais que ela tem de fazer que resultarão em metas e programas completados. Uma ferramenta que pode usar para fazer com que os seus programas sejam executados, os seus planos, completados e os seus objetivos, concretizados são os planos de batalha.

Um “plano de batalha” é definido como uma lista de metas para o dia ou semana seguinte que ajudam a concretizar o planeamento estratégico. Estas metas lidam com ações que precisam de ser feitas no presente ou tão depressa quanto possível. Também resolvem qualquer coisa que possa bloquear uma meta, tal como algo que está errado, que está em falta ou foi feito incorretamente.

Algumas pessoas escrevem planos de batalha apenas como uma série de ações que esperam fazer no dia ou semana seguinte. Isto está certo e é melhor do que nada porque ajuda a organizar as ações necessárias Pode ser que alguém que não faz isso consiga concretizar muito menos e vai ficar muito mais perturbado e “ocupado” do que quem o faz. Uma forma excelente de obter produção é que uma pessoa planeie, duma forma ordenada, o que ela pretende fazer para o dia ou semana seguinte e depois fazê‑lo. Mas isso é usar o plano de batalha como uma ferramenta duma forma que é muito básica.

Vamos ver as definições. Porque é que se chama plano de batalha? Isso parece ser um termo militar muito duro para ser usado no mundo quotidiano da administração, mas encaixa‑se e é um termo útil.

Uma guerra é uma coisa que acontece durante um longo período de tempo e tudo depende de quem ganha ou perde. Uma batalha é uma coisa que ocorre num curto período de tempo. Um exército pode perder várias batalhas e mesmo assim ganhar a guerra. Então, com um plano de batalha, estamos a falar de períodos curtos de tempo.

Há mais quanto a isso. Quando falamos duma guerra, estamos a falar duma série de acontecimentos que ocorrem durante um longo período de tempo. Nenhum líder numa guerra jamais foi bem‑sucedido sem ter feito algum planeamento estratégico. Este planeamento diria respeito ao andamento da guerra, ou a uma grande parte dela, e teria de dizer respeito a grandes ideias e de nível superior. Um plano estratégico geral, não detalhado, tem propósitos definidos e encaixa‑se no topo da Escala Administrativa.

Nos níveis inferiores de qualquer atividade, abaixo do planeamento estratégico, há o planeamento tático. Para realizar um plano estratégico, tem de haver um plano de movimento (tal como quantos soldados têm de ser enviados aonde e em que momento) e ações (tais como atacar ou esperar para que alguma coisa aconteça em primeiro lugar). Estas são algumas das coisas necessárias para realizar o planeamento tático. O planeamento tático normalmente ocorre em níveis inferiores num exército e normalmente é usado para colocar o planeamento estratégico em execução.

O planeamento tático pode incluir muitos detalhes, até mesmo descrever as ações que um soldado deve fazer, tais como “o soldado Joe deve manter a metralhadora apontada para o grupo de árvores no topo da colina e disparar se algo se mover ali”.

A “gerência intermediária” — os líderes de grupos grandes de soldados dentro dum exército até líderes de grupos pequenos abrangidos por este termo — tem a ver com fazer com que o planeamento estratégico seja executado.

O corpo de planeamento superior concebe um plano estratégico. A gerência intermediária transforma este plano estratégico em ordens táticas. Eles fazem isso a longo e curto prazos. Quando se trata de curto prazo, tem‑se planos de batalha.

Um plano de batalha significa, portanto, transformar o plano estratégico em metas exatas, exequíveis que depois são colocadas em ação. Essas metas devem ser concretizadas no período de tempo que está perto do presente, não muito longe no futuro. Então, aqui temos um bom plano estratégico que é depois transformado em boas metas táticas e depois executado, resultando em progresso. Um número suficiente dessas sequências executadas com sucesso significa que pode vencer a guerra.

Isto deve dar‑lhe uma compreensão sobre o que é realmente um plano de batalha. É a lista de metas a serem realizadas no presente ou tão depressa quanto possível. Estas metas abrangem apenas um curto período do futuro. Fazê‑las colocará alguma parte do plano estratégico em ação.

A partir disso, é claro que a gerência funciona melhor quando existe um plano estratégico e quando este é conhecido pelo menos ao nível dos planeadores táticos. E os planeadores táticos são simplesmente as pessoas que colocam os planos estratégicos em metas, que depois são conhecidas e realizadas por aqueles que estão na gerência intermediária e daí para baixo. Esta é uma gestão muito bem‑sucedida quando é feita corretamente.

É claro que um plano estratégico que é completo e correto levará a ações a serem feitas que serão úteis ou importantes. E o próprio plano estratégico depende de programas a serem escritos na forma de metas que sejam exequíveis e que fazem uso dos recursos disponíveis (dinheiro, funcionários, equipamento, suprimentos, etc.).

O que queremos dizer com “cumprimento” (realizar completamente o que foi ordenado) é, na realidade, uma meta feita. A pessoa que cumpre a meta pode não estar consciente do plano estratégico geral ou de como a sua meta se encaixa neste. Mas a gerência tem de se assegurar que todos os objetivos, na verdade, ocasionam o plano estratégico geral.

Quando falamos de coordenação, estamos realmente a falar de assegurar que um plano estratégico seja colocado numa versão tática, que, num nível inferior de responsabilidade numa organização, organiza as ações para que todas elas se alinhem na mesma direção.

Aqui está um exemplo de alinhamento ou coordenação adequada. Se colocasse muitas pessoas numa grande sala e as colocasse voltadas em diversas direções, e de repente gritasse para que começassem a correr, elas iriam, é claro, colidir umas contra as outras e teria uma completa confusão. É nisso que dá quando o planeamento estratégico não é transformado em planeamento tático ordenado e não é executado de forma alinhada. Estas pessoas a correr na sala poderiam agir como se estivessem com muitíssima pressa, talvez até estarem muito perturbadas e confusas. Poderia parecer que estivessem a trabalhar e a produzir, mas isso não seria exato, pois as suas ações não foram coordenadas.

Mas se puséssemos essas mesmas pessoas que estão na mesma sala a fazer alguma coisa útil, como limpar a sala, estaríamos a lidar com ações específicas de pessoas específicas que teriam a ver com vassouras e esfregonas — quem as vai buscar, quem esvazia o caixote do lixo e assim por diante. O plano estratégico de “Preparar a sala para a reunião” foi transformado num plano tático que diz exatamente quem faz o quê e onde. Esse seria o plano tático. O resultado seria uma sala limpa e pronta para a reunião.

Mas “Limpar a sala para a reunião”, é claramente apenas uma pequena parte dum plano estratégico geral. Por outras palavras, o plano estratégico propriamente dito tem de ser dividido em partes mais pequenas.

Numa organização, o dirigente do grupo poderia ter um plano de batalha que tivesse uma série de passos. Esses passos iriam para executivos de níveis inferiores, que escreveriam planos de batalha para as suas próprias secções. Esses planos de batalha teriam mais detalhes do que o plano de batalha do dirigente da organização. Então, temos um grande plano geral que se torna gradualmente cada vez mais e mais detalhado por ser dividido em secções, com essas secções sendo divididas em metas ainda menores.

Esse procedimento deve resultar em concretizações valiosas que ajudam a executar o plano estratégico. E se compreende tudo o acima, terá tornado‑se muito hábil no que é necessário para coordenar as muitas atividades que têm de ser feitas para concretizar um plano estratégico.

Esse planeamento depende dos recursos disponíveis. Por isso, uma organização que está a aumentar em tamanho ou a tentar executar grandes projetos tem de incluir também algum planeamento organizacional, metas e planos de batalha para que a organização se mantenha coesa enquanto se expande.

Um plano de batalha não é escrito na base de “O que vou fazer amanhã?”, ou “O que vou fazer na próxima semana?” Não há problema em fazer dessa forma e é melhor que nada, mas o que se deve resolver é a questão geral de: “Quais são as ações exatas que tenho de fazer para realizar este plano estratégico, para alcançar os resultados necessários para esta secção do plano estratégico, dentro dos limites dos recursos disponíveis?” Então, faz‑se um plano de batalha para o dia seguinte ou para a semana seguinte.

Há uma coisa com a qual se deve ter cuidado ao fazer planos de batalha. Uma pessoa pode escrever muitas metas que têm pouco ou nada a ver com o plano estratégico. Essas metas poderiam acabar por manter as pessoas muito ocupadas, mas sem concretizar nenhuma parte do plano estratégico geral. Dessa forma, um plano de batalha pode tornar‑se um risco quando não está a promover um plano estratégico geral e não está a concretizar nenhum objetivo tático.

Então, o que é um plano de batalha? São as metas exequíveis, na forma escrita, que concretizam uma parte dum plano estratégico que precisa de ser feito neste ponto no tempo.

A compreensão do estabelecimento de metas e o uso hábil do estabelecimento de metas nos planos de batalha são vitais para as concretizações gerais que elevam a produção, as receitas, a entrega (enviar produtos para os que pediram) ou qualquer outra coisa que é um resultado desejável.

Um teste para um executivo é se ele pode preparar um plano de batalha com habilidade e depois conseguir que o seu plano de batalha seja executado. Isso mostra a perícia e a habilidade do executivo. Os planos de batalha também podem ser aplicados como ferramenta por pessoas em todas as áreas da vida e em qualquer atividade.