Qu’est-ce que l’organisation ?

La plupart des gens ont tellement d’idées diverses sur le mot « organisation » qu’ils ne pensent pas qu’il s’agit d’une activité qui concerne des gens qui travaillent ensemble pour que quelque chose soit fait.

Voyons ce que c’est réellement.

Commençons par prendre un tas de perles rouges, blanches et bleues qui sont utilisées pour faire quelque chose. Organisons-les.

Tout d’abord, dessinons l’organigramme. « Organigramme » ne veut pas dire tableau de l’organisation, mais tableau qui permet d’organiser. Un organigramme est un tableau qui montre comment s’organiser selon un agencement méthodique pour obtenir un produit. Rappelons qu’un produit, c’est quelque chose de terminé, un service ou un article, qui peut être échangé.

Les organisations et les entreprises fabriquent des produits, que ce soient des voitures, des bijoux, des vêtements, des jouets, de la nourriture, etc. Dans toute organisation ou entreprise, chacune des personnes qui y travaille produit quelque chose.

Par exemple, un réceptionniste produit des appels téléphoniques auxquels il répond poliment et qui sont transférés à la bonne personne.

Un ouvrier en bâtiment produit des parties d’immeuble, comme monter les murs, ou poser les sols.

Un empaqueteur met soigneusement ce que l’entreprise produit dans l’emballage correct.

L’organigramme est utilisé par l’organisation pour produire ses produits et ainsi, réussir.

Voyons comment cela fonctionne.

Nous avons un tas de perles. Fourgons toutes les perles au responsable, toutes mélangées n’importe comment.

De toute évidence, le responsable doit faire quelque chose avec toutes ces perles ou il va être perplexe lui-même et incapable de s’occuper de cette confusion. Il doit donc acheminer les perles, les envoyer vers une certaine direction ou filière. Une façon de le faire, c’est de les séparer d’abord par catégorie : les perles rouges, les blanches et les bleues.

Comme sur cette photo :

C’est ce qu’une personne responsable d’une organisation, d’une entreprise ou d’une activité doit faire. Elle achemine. Elle sépare les choses qui lui arrivent par catégories, par genres de choses ou domaines d’actions.

Mais jusqu’à maintenant, les perles ont été classées par genres : rouge, blanc et bleu.

Elles ne sont allées nulle part.

Et comme on l’a vu, une organisation doit produire quelque chose. Disons que les produits de l’organisation sont des perles percées, enfilées, et mises en boîte. Nous aurions ceci :

Ou nous aurions :

Ou nous aurions :

Le modèle d’organigramme que nous utilisons n’est pas particulièrement important, tant qu’il gère la quantité de perles.

Si nous n’avons qu’une seule personne dans cette « organisation », elle devrait tout de même avoir quelque notion de la façon d’organiser quelque chose, et devrait avoir une sorte d’organigramme.

Mais si nous avons un grand nombre de gens ou de choses à gérer, nous devons ajouter des gens pour faire le travail. Si nous les ajoutons sans organigramme, nous ajoutons également de la confusion.

Une organisation sans organigramme cessera de fonctionner parce qu’elle aura plus de travail qu’elle ne peut facilement gérer. Le résultat, ce sera la confusion.

Qu’est-ce qu’une confusion ? Une confusion, c’est un flux (écoulement, échange ou transmission) de particules (des gens, des communications ou d’autres choses) qui ne sont ni agencées ni mises en ordre. Les particules entrent en collision, rebondissent les unes contre les autres et restent DANS la zone. Elles ne vont nulle part.

Aussi, il n’y a aucun produit, car pour avoir un produit, il faut qu’il y ait quelque chose qui S’ÉCOULE. Si une entreprise fabrique des vêtements, les vêtements, une fois fabriqués, doivent être envoyés, par exemple, à une autre entreprise, qui elle, va alors les vendre à des gens.

Nous pouvons maintenant remarquer deux choses. Nous avons certains éléments qui sont stables. Ce sont les lieux, postes ou situations au sein d’un groupe ou d’une organisation. Et nous avons des choses qui s’écoulent. Ce sont ces choses qui sont en train d’être modifiées par les gens qui ont la fonction ou le poste.

En utilisant l’exemple d’une fabrique de vêtements, cela pourrait fonctionner comme ceci :

Du tissu est livré à l’entreprise. Quelqu’un va devoir le couper. C’est son travail, tailleur. Il a apporté un changement au tissu, il l’a taillé.

Puis il l’envoie à quelqu’un d’autre dont le travail est de coudre le tissu et d’en faire une chemise. C’est celui qui coud les chemises. Donc, cet employé a apporté un autre changement.

Puis il envoie la chemise à un autre employé qui coud des boutons sur la chemise. C’est le poseur de boutons. Un autre changement.

La chemise maintenant terminée va à l’emballeur qui emballe la chemise.

À chacun des points, les choses (le tissu puis les chemises) se déplacent à travers cette entreprise de fabrication de vêtements où elles sont changées, jusqu’à ce qu’elles soient des produits finis.

Le produit final de l’entreprise, des chemises de bonne qualité, emballées et prêtes à la vente, peut maintenant être vendu à une autre entreprise, comme un grand magasin, qui va ensuite vendre les chemises aux gens qui en ont besoin ou envie.

Donc, tout employé ou organisation change les particules qui circulent.

Les particules circulent en suivant un ordre.

Les choses entrent dans une organisation, y subissent un changement et s’écoulent hors de l’organisation.

Une organisation qui n’a qu’une sorte d’article, telle que des perles rouges, est moins complexe qu’une qui en a plusieurs :

Toute activité comprend une série d’actions. Elle doit avoir des points stables (les gens occupant les postes qui font le travail) qui ne bougent pas afin de traiter des choses qui, elles, circulent.

Il n’est pas nécessaire que les gens qui occupent ces points stables ne fassent qu’une seule chose. Mais ce qu’il faut, c’est qu’il y ait une séquence exacte et précise d’actions.

Ceci s’applique à la salle des machines d’un bateau, à un cabinet d’avocats ou à n’importe quelle organisation.

Dans la salle des machines, le fioul est versé dans le bateau et on le change en mouvement (énergie) qui s’écoule vers l’extérieur.

Quelqu’un fait tourner les machines. Quelqu’un répare les machines. Tout cela pourrait être fait par une seule personne mais dès que le volume augmente, quelqu’un doit planifier les actions, les séparer en différents types et les mettre sur un organigramme.

C’est fait en séparant opération et réparation en deux actions, ce qui crée ainsi deux activités sur le même organigramme.

Le chef mécanicien maintient le flux des particules et s’assure que les machinistes accomplissent leur travail.

Dans le cas d’un cabinet d’avocats, nous avons un flux d’actions différentes.

Ci-dessus, on aurait une structure de flux, dont chaque point pourrait être occupé par une personne différente (ayant des compétences différentes).

Ou nous pourrions avoir un organigramme où les choses ne vont nulle part.

Mais si nous faisions cela, il faudrait placer les choses sur l’organigramme en commençant par le haut de chaque section, en montrant les différentes actions à accomplir puis descendre tout en continuant à faire la liste de chacune des actions.

De cette façon, un flux aurait lieu qui passerait par les différentes personnes sur l’organigramme. Cela ressemblerait à ça :

Lorsqu’un organigramme ne comporte que les noms des différentes positions, les choses ne vont d’ordinaire pas bien s’écouler ou bien fonctionner.

Par le passé, l’organigramme typique d’une armée était :

Mais lorsque les armées ont eu bien plus d’hommes, il fallait qu’ils aient un organigramme qui montrait les flux.

Donc, vous organisez en effectuant ces étapes :

1. Vous examinez soigneusement les types de particules, les choses impliquées dans la création d’un produit.

2. Vous déterminez les changements qui doivent être apportés pour que chaque type de particule aboutisse à un produit.

3. Vous embauchez et placez sur l’organigramme les gens qui effectueront les changements dans l’ordre où ils sont affichés sur le tableau.

Le tableau doit également inclure une identification des types de particules du point 1 ci-dessus.

Il doit aussi inclure l’acheminement des différents types de choses aux gens qui les changent. Et pour finir, il y a un autre acheminement vers l’extérieur, en tant que produit.

Par exemple, le réceptionniste dans une entreprise doit être capable de reconnaître les différents types de visiteurs qui arrivent à son bureau. Un livreur devrait être acheminé à la personne qui reçoit les livraisons. Un client potentiel devrait être acheminé à un vendeur. Et ainsi de suite.

Pour être fonctionnel et utilisable, un organigramme doit également inclure de faire arriver les matériaux et les fournitures nécessaires pour produire. Il doit y avoir de nombreuses façons de proposer les produits de l’organisation aux gens qui pourraient les vouloir, par exemple en faisant de la publicité et en ayant des vendeurs. L’organisation doit être payée pour les produits qu’elle produit. EIle doit aussi avoir des gens pour superviser le travail.

Une entreprise est un ensemble de petits organigrammes combinés afin d’opérer ensemble comme un grand organigramme.

Afin de planifier toute activité que vous voulez faire, vous devez être capable de faire ces étapes simples :

1. Visualiser (former une image dans votre esprit) la séquence des flux et les changements qui doivent se produire à chaque point.

2. Être capable de voir où une particule (un papier, une personne, de l’argent, etc.) entre et d’où elle quitte votre activité, entreprise, etc. 

3. Être capable de localiser tout endroit où les choses se sont arrêtées et où elles ne fonctionnent pas, et faire quelque chose pour remédier à cette partie du flux.

Pour résumer, un bon organigramme est une combinaison perpétuelle de flux de particules qui ne rentrent pas les unes dans les autres, qui arrivent, subissent le changement désiré et ressortent en tant que produits.