Uno usa el conocimiento y la capacidad anteriores para encontrar la verdadera razón de la situación positiva o de la situación mala. A esto se le llama un “Porqué”.

Un Porqué es ese punto fuera básico que se encuentra y que nos llevará a una recuperación de las estadísticas. Un punto fuera es algo que se ha hecho mal o incorrectamente o que está totalmente ausente.

Las estadísticas son la medida del número o la cantidad de algo comparado con un número o cantidad anterior de la misma cosa. Las estadísticas miden el volumen o la calidad de la producción de alguna actividad. Cualquier actividad puede medirse por una estadística que muestra la producción de esa actividad.

Por ejemplo, el número de ventas en una zapatería ha bajado. Alguien encuentra una razón o un Porqué para este declive en la venta de zapatos. Corrigen lo que han encontrado. Dos semanas más tarde, la estadística de venta de zapatos en la zapatería (número de zapatos vendidos) ha mejorado y se ha recuperado completamente del declive. Esto muestra que la razón o el Porqué para el número de zapatos vendidos que se encontró era correcto.

Un Porqué incorrecto es el punto fuera identificado incorrectamente que cuando se trata de corregir no lleva a una recuperación.

En el ejemplo de las ventas de la zapatería anterior, supongamos que después de un par de semanas de haber encontrado el “Porqué”, y de haber tratado de “corregirlo”, la estadística del número de la venta de zapatos ha bajado aún más. El “Porqué” que se encontró no ha llevado a una recuperación de la estadística de zapatos vendidos. Era un Porqué incorrecto.

Una mera explicación es un “Porqué” que se da como el Porqué, pero que no hace posible ninguna recuperación.

Usando de nuevo el ejemplo de la zapatería: se da un Porqué para las ventas de zapatos en declive: “Las estadísticas bajaron porque llovió esa semana”. ¿Y entonces? Así que ¿ahora paramos la lluvia? Esta explicación no da como resultado una estadística ascendente.

Otra mera explicación podría ser: “Los empleados estaban abrumados esa semana”, lo que significa que estaban muy afectados por algo. Así que el gerente, como posible “solución”, podría dar la orden de “No abruméis a los empleados”. PERO LAS ESTADÍSTICAS NO SE RECUPERARÍAN. Así que la explicación dada no podría llamarse un Porqué. No terminará en una recuperación de las estadísticas.

Cuando se encuentra y se corrige el Porqué real, el correcto, mejorará las estadísticas de inmediato.

Un Porqué incorrecto, corregido, bajará las estadísticas aún más.

Una mera explicación no hace nada en absoluto y las cosas continúan deteriorándose.

Aquí hay otro ejemplo: las estadísticas de un área estaban bajas. La investigación mostró que dos semanas antes algunas personas habían estado enfermas. Llegó el informe: “Las estadísticas bajaron porque el personal se puso enfermo”. Esto era una mera explicación, dando una “razón”, que no resolvió nada. ¿Qué se puede hacer ahora? Quizá esta explicación se acepte como el Porqué correcto. Entonces se da una orden: “Toda la gente en el área tiene que someterse a un examen médico y no se aceptarán trabajadores enfermos. Se despedirá a los trabajadores enfermos”. Ya que esto corrige un Porqué incorrecto, las estadísticas de la actividad bajarán. Así que tampoco es eso. Mirando más allá se encuentra el Porqué real: El jefe en el área da órdenes a la gente incorrecta que, cuando las siguen, dañan su producción individual y sus estadísticas bajan.

Para corregir esto, se organiza el área, el jefe se entrena rápidamente de modo que sepa qué está pasando y no siga emitiendo órdenes incorrectas. Como resultado, la producción del área mejora y las estadísticas que miden la producción del área se recuperan y aumentan aún más. El Porqué correcto hizo que las estadísticas se recuperaran.

Aquí hay otro ejemplo: las estadísticas de una escuela están bajas. El número de estudiantes que terminan sus estudios a tiempo es muy bajo. Se hace una investigación que da una mera explicación: “Todos los estudiantes estaban ocupados haciendo deporte”. Así que la dirección de la escuela dice: “¡Se acabaron los deportes para los estudiantes!’’. Ahora la estadística de terminaciones de estudiantes vuelve a bajar. Una nueva investigación presenta un Porqué incorrecto: “Se le está enseñando mal a los estudiantes”. La dirección de la escuela despide al director, la persona a cargo de los estudiantes y a los profesores. Ahora la estadística baja de forma abrupta.

Finalmente, se lleva a cabo una investigación adicional más competente. Resulta que había 140 estudiantes y ¡solo un director y un profesor! ¡Y el decano tenía otros deberes! Así que se le devuelve a su trabajo y se contratan dos profesores más, haciendo que haya tres. Las estadísticas en la escuela suben bastante alto porque se ha encontrado un Porqué correcto.

Todas las catástrofes y los éxitos de la dirección y de las organizaciones se explican con estos tres tipos de Porqués. Un factor arbitrario (una orden o un dato falso introducido en una situación) es probablemente solo un Porqué incorrecto mantenido ahí por alguna ley o regla. Y si se mantiene funcionando bajo este factor arbitrario, la actividad tendrá un montón de problemas y las estadísticas que miden su producción permanecerán muy bajas.

Así que si quieres manejar una mala situación correctamente, tienes que comprender la lógica de forma que puedas encontrar el Porqué correcto y debes estar alerta a un Porqué incorrecto y corregirlo.

En la banca mundial, donde normalmente se genera la inflación, es probable que los diversos reglamentos o leyes financieras solo sean un gran desfile de Porqués incorrectos. El valor del dinero y su utilidad para el ciudadano puede deteriorarse hasta tal punto que se pueda construir toda una filosofía acerca del tema. Esto ocurrió en la antigua ciudad de Esparta. Licurgo, un legislador griego, inventó dinero hecho de hierro que nadie podía levantar, así que no se podía usar. Estaba tratando de deshacerse de los “males del dinero” en Esparta. Eso detuvo el uso de dinero por completo y en lugar de dinero no había nada más que tonterías.

Los problemas de las organizaciones empeoran mucho cuando se usan meras explicaciones (que no llevan a ninguna mejora) o Porqués incorrectos (que bajan más las estadísticas). Las recuperaciones de las organizaciones provienen de encontrar y corregir el Porqué verdadero.

La prueba de un Porqué real es: “Cuando se corrige, ¿se recuperan las estadísticas que miden la producción de un área?”, Si lo hacen, entonces el Porqué es correcto. Y cualquier otra orden que se haya dado para remediar la situación basándose en un Porqué incorrecto, debería cancelarse rápidamente.