Man benutzt das oben beschriebene Wissen und die oben angegebenen Fertigkeiten, um den wirklichen Grund für eine positive Situation oder schlechte Situation zu finden. Dies wird ein „Warum“ genannt.

Ein Warum ist der gefundene grundlegende Missstand, was dazu führt, dass Statistiken sich erholen. Ein Missstand ist etwas, das falsch oder inkorrekt gemacht wurde oder völlig fehlt.

Statistiken sind die Messung der Zahl oder der Menge von etwas verglichen mit einer früheren Zahl oder Menge derselben Sache. Statistiken messen die Menge oder Qualität der Produktivität von irgendeiner Aktivität. Jede beliebige Aktivität lässt sich anhand einer Statistik messen, die die Produktivität dieser Aktivität zeigt.

Zum Beispiel ist die Anzahl der Verkäufe in einem Schuhgeschäft nach unten gegangen. Jemand findet einen Grund oder ein Warum für diesen Rückgang der Schuhverkäufe. Man korrigiert, was gefunden wurde. Zwei Wochen später hat die Statistik der Schuhverkäufe (Anzahl der verkauften Schuhe) im Geschäft sich verbessert und sich von dem Niedergang vollständig erholt. Dies zeigt, dass der Grund oder das Warum für die Zahl der verkauften Schuhe, das gefunden wurde, korrekt gewesen war.

Ein verkehrtes Warum ist der nicht korrekt identifizierte Missstand, der bei der Verwendung nicht zu einer Erholung führt.

Nehmen wir an, dass im obigen Beispiel des Schuhgeschäfts die Statistik der Anzahl der Schuhverkäufe einige Wochen, nachdem das „Warum“ gefunden wurde und man versuchte, es zu „korrigieren“, sogar noch weiter nach unten ging. Das gefundene „Warum“ führte nicht zu einer Erholung der Statistik der Schuhverkäufe. Es war das verkehrte Warum.

Eine bloße Erklärung ist ein „Warum“, das als das Warum angegeben wird, aber keine Erholung möglich macht.

Wieder beim Beispiel des Schuhgeschäftes: Ein Warum für den Rückgang der Schuhverkäufe wird angegeben: „Die Statistiken fielen wegen des Regenwetters.“ Und? Heißt das, dass wir jetzt den Regen abstellen? Diese Erklärung führt zu keinen erhöhten Statistiken.

Eine weitere bloße Erklärung könnte sein: „Die Mitarbeiter wurden in dieser Woche überwältigt“, was bedeutet, sie waren durch etwas stark beeinträchtigt. Somit könnte als eine eventuelle „Lösung“ von einem Manager eine Anweisung gegeben werden: „Überwältigen Sie Mitarbeiter nicht.“ ABER DIE STATISTIKEN WÜRDEN SICH NICHT ERHOLEN. Also könnte die gegebene Erklärung nicht ein Warum genannt werden. Sie hat nicht zu einer Erholung der Statistiken geführt.

Wenn das wirkliche, korrekte Warum gefunden und korrigiert wird, führt das direkt zurück zu verbesserten Statistiken.

Ein verkehrtes Warum, das korrigiert wurde, wird die Statistiken weiter nach unten bringen.

Eine bloße Erklärung tut überhaupt nichts und die Dinge laufen weiterhin schlecht.

Hier ist ein weiteres Beispiel: Die Statistiken eines Bereiches waren gesunken. Die Ermittlung ergab, dass zwei Wochen vorher Leute krank gewesen waren. Der Bericht traf ein: „Die Statistiken waren gesunken, weil Leute krank waren.“ Dies war eine bloße Erklärung, die einen „Grund“ angab, aber nichts löste. Was könnte jetzt gemacht werden? Vielleicht wird diese Erklärung als das richtige Warum akzeptiert. Eine Anordnung wird dann gegeben: „Alle Leute in diesem Bereich müssen ärztlich untersucht werden und kranke Mitarbeiter sind unakzeptabel. Kranke Mitarbeiter werden entlassen.“ Da dies eine Korrektur eines verkehrten Warums ist, gehen die Statistiken der Aktivität, die ihre Produktivität messen, schlimm nach unten. Das ist es also nicht. Man schaut weiter und das wirkliche Warum wird gefunden: Der Chef in diesem Bereich gibt den verkehrten Leuten Anordnungen, die, wenn sie befolgt werden, dann deren persönlicher Produktivität schaden, woraufhin ihre Produktionsstatistiken nach unten gehen.

Um dies zu korrigieren, wird das Gebiet organisiert, der Chef wird schnell ausgebildet, damit er weiß, was vor sich geht, und nicht länger falsche Anordnungen gibt. Das führt zu einer verbesserten Produktivität des Bereichs und die Statistiken, die die Produktivität des Bereichs messen, erholen sich tatsächlich und gehen sogar noch weiter nach oben. Das richtige Warum führte zu einer Erholung der Statistiken.

Hier ist ein weiteres Beispiel: Die Statistiken einer Schule sind gesunken. Die Anzahl der Schüler, die ihre Studien in der erwarteten Zeit abschlossen, ist stark gesunken. Eine Ermittlung wird durchgeführt, die eine bloße Erklärung gibt: „Die Schüler waren alle mit Sport beschäftigt.“ Also sagt die Schulleitung: „Keinen Sport für die Schüler!“ Jetzt geht die Statistik der Schulabschlüsse wieder nach unten. Eine neue Ermittlung führt zu einem verkehrten Warum: „Die Schüler werden verkehrt unterrichtet.“ Die Schulleitung feuert den Rektor, den offiziellen Verantwortlichen für die Schüler und Lehrer. Jetzt geht die Statistik steil nach unten.

Schließlich wird eine weitere Ermittlung von kompetenteren Leuten durchgeführt. Es stellt sich heraus, dass es für 140 Schüler nur den Rektor und einen Lehrer gab! Und der Rektor hatte andere Pflichten! Also wird der Rektor wieder eingesetzt und zwei weitere Lehrer werden angestellt, sodass es jetzt drei Lehrkräfte sind. Die Statistiken der Schule gehen sehr hoch nach oben, denn das richtige Warum wurde gefunden.

Katastrophen und Erfolge bei Management und Organisation lassen sich alle durch diese drei Arten von Warums erklären. Eine Willkürlichkeit – eine falsche Anweisung oder ein falsches Datum, die bzw. das in eine Situation eingeführt wird – ist wahrscheinlich nur ein verkehrtes Warum, das aufgrund eines Gesetzes oder einer Regel in Kraft bleibt. Und wenn das so bleibt, wird eine Aktivität, die im Rahmen dieser falschen Anweisung oder dieses falschen Datums vonstattengeht, eine Menge Ärger haben und die Statistiken, die ihre Produktivität messen, werden sehr niedrig bleiben.

Wenn Sie also eine schlimme Situation korrekt in den Griff bekommen wollen, müssen Sie Logik verstehen, damit Sie das richtige Warum finden können, und Sie müssen wirklich wachsam sein und ein verkehrtes Warum korrigieren.

Im internationalen Bankwesen, wo es regelmäßig Inflation gibt, sind die verschiedenen Finanzverordnungen oder -gesetze wahrscheinlich nur eine lange Parade verkehrter Warums. Der Wert des Geldes und seine Nützlichkeit für den Bürger können in einem solchen Maße verfallen, dass eine ganze Philosophie aufgebaut werden kann. Dies geschah in der antiken Stadt Sparta. Lycurgus, ein griechischer Gesetzgeber, erfand Geld aus Eisen, das niemand hochheben konnte, also konnte es nicht benutzt werden. Er versuchte, „Geldübel“ in Sparta loszuwerden. Das stoppte den Einsatz von Geld vollständig und an Stelle des Geldes gab es nichts als Unsinn.

Organisatorische Schwierigkeiten werden durch die Verwendung bloßer Erklärungen (die zu keiner Abhilfe führen) oder verkehrter Warums (die die Statistiken weiter nach unten drücken) stark verschlimmert. Eine Organisation verbessert sich dadurch, dass man das wirkliche Warum findet und es korrigiert.

Der Prüfstein für das wirkliche Warum ist: „Erholen sich die Statistiken, die die Produktivität eines Bereichs messen, wenn das Warum korrigiert wird?“ Wenn sie das tun, dann war das Warum korrekt. Und jegliche sonstigen gegebenen Anweisungen zur Korrektur, die auf einem verkehrten Warum beruhen, müssen schnell aufgehoben werden.