Um Organigrama é realmente uma tabela que mostra o fluxo de produtos que são produzidos, um após o outro, por pessoas que trabalham numa organização ou empresa.

Cada pessoa na organização tem um trabalho ou posição ou “posto”.

Cada posto também pode ser chamado de “chapéu”.

A palavra chapéu é uma gíria para o título e trabalho duma função específica numa organização. Provém do facto de que em muitas profissões, como o caminho de ferro, o tipo de chapéu usado mostra o trabalho que a pessoa faz.

Por exemplo, num comboio, o maquinista que conduz o comboio usa um tipo de chapéu.

Ou um polícia usa um chapéu de polícia.

Um trabalhador da construção usa um tipo de chapéu, um capacete, para protegê‑lo.

Qualquer organização é constituída por um número de pessoas e cada uma delas tem um “chapéu” ou trabalho a fazer.

Em qualquer organização, existe um fluxo de coisas dum chapéu para outro, de pessoa para pessoa, de funcionário para funcionário. E cada chapéu ou trabalho numa organização produz um produto que contribui para o produto final da organização.

O resultado de todo o Organigrama é um produto.

Por exemplo, uma loja que vende computadores. Alguns dos chapéus nessa loja seriam:

O comprador que faz o pedido dos computadores às empresas que os fabricam.

O estoquista que recebe os computadores pedidos e os coloca nas prateleiras do estoque.

O promotor de vendas que vende os computadores para os clientes.

O caixa que recebe os pagamentos dos clientes pelas compras.

Cada um desses é um chapéu que produz um produto e contribui para o produto final da loja: computadores de alta qualidade vendidos e entregues aos clientes.

Elaborar Um Organigrama

O desperdício de pessoas que acontece quando não há um Organigrama e a perda de produtos produzidos pela organização dão boas razões para qualquer quantidade de trabalho necessário para elaborar, tornar conhecido e utilizar um Organigrama apropriado.

As pessoas esperam ter um Organigrama e querem um, e elas protestam se não houver um. O marinheiro recém‑chegado que entra a bordo dum navio, assume que o navio tem um Organigrama, se houver um e se não estiver postado num quadro real, pelo menos tem um que seja conhecido. Ele presume que há alguém encarregado e que as diferentes atividades estarão sob a autoridade de diferentes pessoas.

Quando não há um Organigrama conhecido, um funcionário ou um membro duma organização irá protestar e sentir‑se inseguro, pois não sabe onde ele se encaixa na organização.

Por conseguinte, ter um Organigrama e um chapéu ajuda uma pessoa a sentir que pertence ao lugar.

Uma pessoa sem um chapéu é bastante triste. Ou uma pessoa pode ter um posto que não parece que é realmente necessário e, neste caso, ela irá sentir que o seu trabalho é apenas um “erro”.

O moral também é consideravelmente afetado pela qualidade dum Organigrama ou pela sua ausência. O moral é a atitude mental e emocional dum indivíduo ou grupo e a quantidade de entusiasmo que eles mostram pela atividade em que estão envolvidos. No entanto, o teste geral para o grupo é a sua viabilidade. Viabilidade significa a capacidade de crescer, expandir e ser bem‑sucedido. A sua viabilidade depende de se ter um produto aceitável que as pessoas irão querer. Grupos que não têm um produto aceitável fracassam.

A quantidade de produtos produzidos e a aceitabilidade dos produtos oferecidos a outros dependem muito de ter um Organigrama funcional. Os funcionários ou membros da organização devem conhecer e usar o Organigrama.

Até mesmo uma única pessoa ou um grupo pequeno, para ter qualquer sucesso em absoluto, precisa dum Organigrama muito exato. De facto, quanto menor for o grupo, mais importante o Organigrama se torna. Mas muitas vezes uma única pessoa ou um grupo pequeno não tem um. E grupos grandes desintegram‑se quando não há um Organigrama ou aquele que existe é mau.

A má qualidade dum produto produzido por uma empresa ou uma organização é normalmente atribuída apenas à habilidade das pessoas que trabalham lá. Mas, na verdade, a qualidade do produto duma empresa ou organização depende muito do seu Organigrama.

Por exemplo, os funcionários duma empresa que estavam a tentar fazer um certo produto sentiram que estavam a trabalhar até à exaustão. Todos sentiam‑se chateados e zangados uns com os outros. A empresa estava a produzir um produto inferior que custava duas vezes mais que o custo normal para a produção.

Quando a empresa ficou um pouco mais organizada, e embora muitos dos seus funcionários não tivessem sido bem treinados, a empresa começou a fazer um produto aceitável com cerca de metade da força de trabalho. Por isso, até mesmo um pouco de organização funcionou.

O volume e qualidade de qualquer empresa ou produtos do grupo dependem completamente do Organigrama e postos e do seu uso.

Pode treinar o seu quadro de pessoal interminavelmente, mas a menos que também tenha um Organigrama real e funcional, você ainda continuará a ter um produto inferior. Também produzirá cada vez menos.

Por isso, a falta dum Organigrama que existe e que seja funcional pode levar ao fracasso. Falta de conhecimento sobre o assunto de organização resulta em ter pessoas que são “génios”. Isso não será bem‑sucedido por muito tempo.

Para fazer de facto alguma coisa, você tem de ter um Organigrama real e conhecido. Precisa de ter um Organigrama para melhorar a qualidade do seu produto. Precisa dum para manter o moral elevado no grupo. Precisa dum para distribuir uniformemente a carga de trabalho, de modo que ninguém fique sobrecarregado. Então como é que elabora um?

Chapéus

Um Organigrama é constituído por chapéus.

A definição de chapéu é “a beingness e a doingness que obtêm um produto”.

Beingness é a assunção ou escolha de um tipo de identidade. Por exemplo, uma rececionista é uma identidade. Se entrar num escritório, você consegue identificar a rececionista, a pessoa que recebe quem entra no escritório. Essa é a sua identidade. Secretária é outro exemplo duma identidade. Motorista de autocarro seria outra identidade.

Doingness é o ato de fazer alguma ação ou atividade.

Por exemplo, vamos usar um comboio:

O maquinista que conduz a locomotiva que puxa o comboio está a usar o seu chapéu de maquinista e tem o posto de maquinista. Essa é a sua beingness.

Ele aceita ordens, fica atento aos vários tipos de sinalizações e controla o funcionamento da locomotiva para começar, mudar e pará‑la. Essa é a sua doingness.

Ele movimenta o comboio, os passageiros e/ou a carga dum lugar para o outro, dentro do horário, de forma segura. Assim, o produto do maquinista é um comboio que se move e a sua carga transportada.

Porque é que existe o chapéu de maquinista?

Pessoas e mercadorias têm de ser transportadas por grandes distâncias, por terra. Ou uma nova cidade ou área em desenvolvimento tem de ter transporte de pessoas e mercadorias, da área e para a área.

E as pessoas vão pagar para serem transportadas e vão pagar para que as suas mercadorias sejam transportadas.

Os comboios fazem isto.

O dinheiro necessário para preparar e conduzir os comboios tem de ser organizado. Você precisa de conseguir os direitos legais para colocar os trilhos do comboio. Depois, os trilhos têm de ser colocados, e locomotivas, vagões, estações e prédios para armazenar e reparar as locomotivas tem de ser construídos.

Alguém tem de conduzir o comboio. Então, alguém precisa de ser contratado para isso. E esse é o posto ou chapéu do maquinista.

Como é que sabemos isto? Porque precisamos de ter um produto constituído por pessoas e mercadorias transportadas. Era isso que estávamos a tentar fazer inicialmente.

Daí temos o chapéu de maquinista.

Mas e se não tivéssemos nenhum Organigrama?

O chapéu do maquinista seria o único chapéu. Assim, o maquinista tenta cobrar a passagem do comboio, gerir as estações de comboio, consertar o motor, comprar o combustível para o comboio, carregar os vagões e assim por diante.

Bem, se um maquinista tivesse de fazer tudo isso, aconteceria o seguinte:

1. Ele ficaria exausto.
2. Ficaria mal‑humorado.
3. Teria avarias mecânicas.
4. Poderia ter acidentes.
5. A propriedade em que o caminho de ferro existe não estaria bem cuidada e acabaria em mau estado.
6. Ele não estaria a produzir muito do seu produto que é transportar pessoas e mercadorias.
7. O seu produto também não seria muito bom porque ele não seria capaz de manter um horário. Haveria muitas queixas.
8. Em breve não haveria um caminho de ferro.

Talvez isso seja familiar para si!

Como é que esses problemas foram “resolvidos” no passado?

Talvez as pessoas foram contratadas para gerir cada estação de comboio e alguém disse: “Aí está! Vai correr tudo bem.”

Bom, isto continuaria a ser uma trapalhada.

Ou talvez alguém decida contratar mais maquinistas e mais pessoas para gerir as estações, e depois mais maquinistas e ainda mais pessoas para gerir as estações… e isso acaba numa grande trapalhada, folha de salários enorme e um produto péssimo.

Então esse problema tem de ser resolvido de alguma outra maneira.

Não chegaremos a nenhum lugar e não obteremos um Organigrama que funcione — e nada funcionará nem será viável — a menos que façamos isto:

Contamos todos os produtos que a organização tem de produzir para fazer o seu produto final corretamente. Depois desenvolvemos os chapéus separados necessários para produzir esses produtos menores.

Quando fazemos isso, podemos então organizar os chapéus num Organigrama de modo que haja um fluxo. Podemos assim decidir quem dá ordens para quem. Podemos decidir como os funcionários serão capazes de comunicar facilmente uns com os outros. Depois temos um Organigrama.

Não pode elaborar um Organigrama antes de ter (a) contado todos os produtos menores a serem produzidos para fazer o seu produto final e (b) então dar postos às pessoas para produzir cada produto menor.

A qualidade do produto final depende de se ter um Organigrama que funcione. Isso depende de nomear todos os chapéus. Depende de fazer com que todos façam os seus chapéus atribuídos. E depende de fazer com que todos trabalhem em conjunto para que o trabalho seja FEITO.

Trabalhar do Produto Final para Trás

Agora vamos ver como pega no produto de qualquer organização e descobre todos os produtos menores que, quando juntos, formam o produto final.

Podemos começar com o produto final dum caminho de ferro que é o transporte de muitos passageiros e mercadorias. Quantos produtos menores compõem o produto maior?

Então, temos aqui dois produtos principais — e estes são divididos em produtos menores, cada um produzido anteriormente na sequência até o produto final.

Há inclusive um produto anterior a transportar cargas que é: locomotivas compradas. Antes duma locomotiva poder ser usada ou reparada, primeiro alguém tem de a comprar. E para comprá‑la, há um produto anterior a esse: dinheiro para o equipamento.

Ao ver a própria carga, há o produto da carga entregue que foi aceite pelo recetor final, por uma pessoa ou empresa.

Você pode ir mais atrás nessa sequência e encontrará outro produto: carga armazenada (as coisas que são carregadas pelo comboio, como madeira, carvão, etc.). A carga tem de ser armazenada quando chega e antes de ser entregue.

E antes disso, encontramos um outro produto: carga descarregada. Mais uma vez, alguém tem de descarregar a carga.

E antes disso há: carga transportada, que é o que o comboio faz.

Olhando antes disso há: carga carregada antes de o comboio a levar a algum lugar.

E antes disso há: carga reunida para embarque.

E indo mais atrás há: contratos assinados com os clientes para transportar as suas mercadorias.

E indo para muito antes disso: anúncios são colocados à vista do público.

E antes disso: pesquisas são feitas ao público para descobrir quais são as suas necessidades em termos de transporte de cargas.

E logo no início há: uma pesquisa de atividades que possam precisar de serviço de frete.

Cada um desses produtos é um chapéu e cada um deles tem de ser feito para alcançar o produto final.

Examinando isso mais de perto, vemos que também não há taxas para o serviço entregue nem receitas envolvidas. Por isso há um produto adicional: receitas necessárias para a organização pagar as suas contas, comprar o que precisa para produção futura e assim por diante. Esse produto, naturalmente, tem chapéus anteriores.

Algumas pessoas não estão orientadas para o produto, ou seja, elas pensam que as receitas simplesmente aparecem sem produzir nada. Muitas pessoas não conseguem e nem pensam na sequência de produtos necessários para fazer a entrega dum produto final ou a prestação dum serviço e depois receber pagamento por isso. Assim, vão à falência e passam fome.

Há sempre muitos produtos anteriores que precisam de ser produzidos antes do produto das receitas ser recebido. As pessoas podem ficar presas no dinheiro em si. Elas não veem nenhuma sequência de produto, e assim vão à falência ou ficam pobres.

Se tem uma atividade, uma empresa ou uma organização, você deve ter um produto desejado que é vendido por mais do valor que custa para o produzir. Tem de vender o produto e entregá‑lo para ter receitas.

Organizar

Para organizar a sua empresa, grupo, atividade ou residência, você só precisa de fazer os seguintes passos exatos:

1. Primeiro, formule o seu produto final. Escreva‑o.

2. Agora trabalhe numa sequência do produto final para trás. Nomeie os produtos anteriores necessários para fazer cada produto seguinte e que tudo isso resulte no seu produto final.

3. Em seguida, atribua pessoas a esses chapéus. Faça isso em termos duma completude cada vez maior do seu produto. A partir disso, irá obter a sua cadeia de comando, desde a pessoa ou pessoas no topo e que são responsáveis pela supervisão dos seus funcionários até as pessoas encarregadas de departamentos e pessoas responsáveis por cada um dos produtos menores que constituem o produto maior e final.

4. Ajuste a sua atividade ou organização por fluxos; como os produtos menores se movem duma pessoa para a pessoa seguinte na sua organização.

5. Formule e nomeie a sequência de comunicação; a sequência de produtos menores que são passados, depois da completação, duma pessoa (chapéu) para a seguinte.

6. Formule as ações ou passos que resultam em cada produto menor. Escreva isso como funções e ações com todas as habilidades incluídas para produzir o produto final da organização.

7. Nomeie estes como chapéus específicos.

8. Contrate pessoas para “usar” estes chapéus e fazer o trabalho.

9. Exercite as ações ou passos a serem feitos com os seus funcionários para fazer com que esses passos ou ações sejam conhecidos. Exercitar significa praticar um conjunto de procedimentos cuidadosamente formulados que são feitos sempre da mesma maneira e produzem sempre um resultado desejado.

10. Crie e distribua pacotes com as descrições das tarefas de cada chapéu aos seus funcionários, com as funções e deveres exatos de cada chapéu que atribuiu. Estes escritos também são chamados de “chapéus” ou o “chapéu” (materiais escritos) de alguém.

11. Passe esses chapéus escritos para as pessoas que contratou. Faça com que cada pessoa estude os seus materiais cuidadosamente para que saiba o que se espera dela, o que ela tem de fazer e como fazê‑lo.

12. Faça com que as funções sejam executadas para que os produtos ocorram.

É a isto que chamamos “organizar”.

Para ter um produto de qualidade, organize!

Para levantar o moral, organize!

Para sobreviver e ser bem‑sucedido, organize!