La conoscenza e le tecniche descritte sopra servono per risalire alla vera causa di una situazione positiva o negativa. Questa è detta “Perché”.

Un Perché è l’outness fondamentale che, trovata, porterà a una ripresa delle statistiche. Un’outness è qualcosa che è stato fatto male o scorrettamente o manca del tutto.

Le statistiche sono il numero o l’ammontare di qualcosa paragonato a un precedente numero o ammontare della stessa cosa. Le statistiche misurano la quantità o la qualità della produzione di un’attività. Qualsiasi attività può essere misurata da una statistica che mostra la produzione di tale attività.

Per esempio, il numero di vendite in un negozio di scarpe è diminuito. Qualcuno trova un motivo o Perché per questo calo nella vendita delle scarpe. Corregge quello che ha trovato. Due settimane più tardi la statistica delle vendite di scarpe (numero di scarpe vendute) nel negozio è migliorata e si è completamente ripresa dal declino. Questo dimostra che la ragione o Perché trovato per il numero di scarpe vendute era corretto.

Un Perché sbagliato è l’illogicità erroneamente individuata che, quando viene applicata, non porta a una ripresa.

Nell’esempio di cui sopra delle vendite del negozio di scarpe, supponiamo che, dopo un paio di settimane dall’individuazione del “Perché” e di azioni intraprese per “correggerlo”, la statistica del numero di vendite di scarpe sia scesa ancora di più. Il “Perché” trovato non ha portato a una ripresa della statistica delle vendite di scarpe. Era un Perché sbagliato.

Una pura e semplice spiegazione è un “Perché” presentato come vero Perché, che però non porta a nessuna ripresa.

Di nuovo, usando l’esempio del negozio di scarpe, per il calo delle vendite di scarpe viene dato un Perché che è: “Le statistiche sono scese perché quella settimana il tempo è stato piovoso”. E allora? Chiudiamo i rubinetti della pioggia? Questa spiegazione non sfocia in nessun miglioramento della statistica.

Un’altra pura e semplice spiegazione potrebbe essere: “Il personale era sotto pressione quella settimana”, il che significa che era fortemente influenzato da qualcosa. Così un manager potrebbe dare l’ordine “Non mettete sotto pressione il personale” come possibile “soluzione”. MA LE STATISTICHE NON SI RIPRENDERANNO. Quindi la spiegazione data non potrebbe essere chiamata un Perché. Non ha condotto a una ripresa delle statistiche.

Il vero Perché, quando viene trovato e corretto, porta dritto dritto a un miglioramento delle statistiche.

Un Perché sbagliato, quando viene corretto, farà scendere ulteriormente le statistiche.

Una pura e semplice spiegazione non produce nessun effetto e il declino continua.

Ecco un altro esempio: le statistiche di un’area erano in calo. L’investigazione ha rivelato che due settimane prima si sono verificate delle malattie. Arriva un rapporto: “Le statistiche sono scese perché alcune persone si sono ammalate”. Questa è una pura e semplice spiegazione, che dà una “ragione” ma non risolve niente. Che cosa si dovrebbe fare adesso? Forse questa spiegazione viene accettata come Perché corretto. Viene emanato l’ordine: “Tutto il personale dell’area deve sottoporsi a un esame medico e non verranno accettati lavoratori che non siano in buona salute. I lavoratori che non sono in buona salute saranno licenziati”. Dato che questa è la correzione di un Perché sbagliato, le statistiche che misurano la produttività dell’attività peggioreranno drasticamente. Per cui non è quello giusto. Osservando ulteriormente, si trova il vero Perché: il capo nell’area dà ordini alle persone sbagliate e, quando essi vengono eseguiti, danneggiano la produzione individuale e fanno scendere le statistiche di produzione.

Per correggere questo, l’area viene organizzata e il capo addestrato rapidamente in modo che sappia che cosa succede e non continui a emettere ordini sbagliati. Di conseguenza, la produzione dell’area migliora e le statistiche che la misurano si riprendono e salgono ancora di più. Il Perché corretto ha portato a una ripresa delle statistiche.

Ecco un altro esempio: le statistiche di una scuola scendono. Il numero di studenti che completano gli studi nel tempo previsto è molto basso. Un’investigazione trova una pura e semplice spiegazione: “Gli studenti sono tutti occupati a praticare sport”. Per cui la direzione dice: “Basta con lo sport!”. Ora la statistica dei completamenti degli studenti scende di nuovo. Una nuova investigazione trova un Perché sbagliato: “L’insegnamento viene svolto in modo scorretto”. L’amministrazione scolastica licenzia il preside, il funzionario incaricato degli studenti e degli insegnanti. Ora la statistica scende vertiginosamente.

Si fa un’altra investigazione, più competente. Si scopre che ci sono 140 studenti con solo un preside e un insegnante! E per giunta il preside svolgeva anche altri compiti! Quindi il preside viene reintegrato e vengono assunti altri due insegnanti, per un totale di tre insegnanti. Le statistiche della scuola salgono molto in alto perché si è trovato il giusto Perché.

Le catastrofi e i successi investigativi e manageriali trovano tutti una spiegazione in questi tre tipi di Perché. Un arbitrario (un dato o un ordine falso inserito in una situazione) probabilmente non è altro che un Perché sbagliato che viene mantenuto in atto da una legge o una regola. E se ciò avviene, un’attività che segue questa regola o ordine immotivato avrà molte difficoltà e le statistiche che misurano la sua produzione rimarranno molto basse.

Perciò, se volete risolvere correttamente una situazione negativa, dovete comprendere la logica, in modo da poter trovare il Perché corretto e dovete essere molto vigili e correggere un Perché sbagliato.

Negli ambienti bancari internazionali, dove si causa regolarmente l’inflazione, i regolamenti o le leggi finanziarie probabilmente non sono altro che una lunga serie di Perché sbagliati. Il valore del denaro e la sua utilità per i cittadini si possono deteriorare in tale misura che se ne può creare un’intera filosofia. Questo è avvenuto nell’antica città di Sparta. Licurgo, un legislatore greco, inventò monete di ferro che nessuno poteva sollevare, quindi non potevano essere usate. Stava cercando di sbarazzarsi del “potere distruttivo del denaro” a Sparta. Questo aveva completamente bloccato l’uso del denaro e al posto del denaro non c’era nient’altro che assurdità.

Le difficoltà organizzative vengono ulteriormente peggiorate dall’uso di mere spiegazioni (che non portano a nessun rimedio) o di Perché sbagliati (che fanno scendere ulteriormente le statistiche). Le riprese dell’organizzazione dipendono dall’individuazione del vero Perché e dalla correzione dello stesso.

Il banco di prova del vero Perché è: “Quando si corregge, le statistiche che misurano la produzione di un’area si riprendono?”. Se la risposta è sì, il Perché era quello giusto. E qualsiasi altro ordine impartito basato su un Perché sbagliato va cancellato rapidamente.