Un organigrama es realmente un tablón que muestra el flujo de productos que se producen, uno tras otro, por la gente que trabaja en una organización o empresa.

Cada persona en la organización tiene un trabajo o posición o un “puesto”.

Cada puesto también puede ser llamado “hat”.

La palabra hat es un término de jerga inglés para el título y el trabajo de una tarea específica en una organización. Es tomada del hecho de que en muchas profesiones, como en la ferroviaria, el tipo de sombrero o gorra (hat en inglés) que se usa muestra el trabajo que hace la persona.

Por ejemplo, en un tren, el maquinista que maneja el tren lleva un tipo de gorra.

O un policía lleva una gorra de policía.

Un trabajador de construcción lleva un tipo de sombrero, un casco, para protegerlo.

Cualquier organización está compuesta de un número de personas, cada una de ellas tiene un “hat” o trabajo que hacer.

En cualquier organización hay un flujo de cosas de un hat a otro, de persona a persona, de empleado a empleado. Y cada hat o trabajo en una organización produce un producto que contribuye al producto final de la organización.

El resultado de todo el organigrama es un producto.

Por ejemplo, una tienda vende ordenadores. Algunos de los hats para esta tienda serían:

El comprador que hace el pedido de los ordenadores a las compañías que las fabrican.

El encargado de existencias que recibe los ordenadores que se han pedido y los pone en los estantes de existencias.

El representante de ventas que vende los ordenadores a los clientes.

El cajero que toma los pagos de los clientes por sus compras.

Cada uno de estos es un hat que produce un producto y que contribuye al producto final de la tienda: ordenadores de buena calidad vendidos y entregados a los clientes.

Planeando un Organigrama

El desperdicio de gente que ocurre cuando no hay un organigrama y la pérdida de los productos producidos por la organización dan buenas razones para elaborar, dar a conocer y usar un organigrama en condiciones para cualquier cantidad de trabajo que se necesite.

La gente espera tener un organigrama y quiere uno y protesta si no lo hay. El marinero más nuevo que sube a bordo de un barco asume que el barco tiene un organigrama, si lo hay y si no está asignado a puesto en un verdadero tablón, al menos uno que se conozca. Supone que habrá alguien a cargo y que las distintas actividades estarán a cargo de diferentes personas.

Cuando no hay ningún organigrama conocido, un empleado o miembro de una organización protestará y se sentirá inseguro porque no sabe dónde encaja en la organización.

Así que tener un organigrama y tener un hat ayudan a una persona a sentir que él pertenece ahí.

Una persona que no tiene ningún hat es bastante desdichada. O una persona puede tener un hat que no parece ser realmente necesario y, en este caso, sentirá que su trabajo es solo un “error”.

La moral también se ve considerablemente afectada por la calidad de un organigrama o su ausencia. La moral es la actitud mental y emocional de un individuo o un grupo y la cantidad de entusiasmo que muestran por la actividad en la que están involucrados. La prueba general para el grupo es, sin embargo, su viabilidad. Viabilidad significa su capacidad para crecer, expandirse y tener éxito. Su viabilidad depende de tener un producto aceptable que la gente querrá. Los grupos que no tienen un producto aceptable fracasan.

La cantidad de productos producidos y la aceptabilidad de los productos que se les da a otros depende mucho de tener un organigrama funcional. Los empleados o los miembros de la organización tienen que conocer y usar el organigrama.

Incluso una sola persona o un grupo pequeño, para tener éxito en absoluto, necesita un organigrama muy exacto. De hecho, cuanto más pequeño sea el grupo, más importante se vuelve el organigrama. Pero a menudo una sola persona o un grupo pequeño no tienen uno. Y grupos grandes se desintegran si no hay un organigrama o hay uno malo.

La mala calidad del producto producido por una empresa u organización por lo general se atribuye solo a la habilidad de la gente que trabaja ahí. Pero en realidad, la calidad del producto de una empresa u organización depende en gran medida de su organigrama.

Por ejemplo, los empleados de una empresa que estaba tratando de hacer cierto producto sentían que trabajaban hasta la muerte. Todos se sentían molestos y enfadados el uno con el otro. La empresa estaba produciendo un producto deficiente que costaba aproximadamente dos veces la cantidad normal de producir.

Cuando la empresa se organizó un poco mejor, y aunque muchos de sus empleados no estaban bien entrenados, la empresa empezó a hacer un producto aceptable con aproximadamente la mitad de trabajo. Así, incluso un poco de organización funcionó.

El volumen y la calidad de los productos de cualquier empresa o grupo dependen completamente del organigrama y los hats y de sus usos.

Puedes entrenar a tu gente interminablemente, pero a menos que también tengas un organigrama verdadero y funcional, aún tendrás un producto deficiente. También producirás menos cantidad.

Así que la falta de un organigrama que exista y que sea funcional puede llevar al fracaso. La falta de conocimiento sobre el tema de la organización resulta en necesitar tener personas que sean “genios”. Eso no tendrá éxito durante mucho tiempo.

Para hacer cualquier cosa, debes tener un organigrama real y conocido. Necesitas un organigrama para mejorar la calidad de tu producto. Lo necesitas para mantener la moral del grupo alta. Lo necesitas para distribuir uniformemente la carga de trabajo, de forma que nadie esté sobrecargado de trabajo. Así pues, ¿cómo haces uno?

Hats

Un organigrama está compuesto de hats.

La definición de un hat es “el beingness y el doingness que logran un producto”.

Un beingness es la asunción o elección de un tipo de identidad. Por ejemplo, una recepcionista es una identidad. Si entras en una oficina, puedes identificar a la recepcionista, la persona que recibe a la gente que entra en la oficina. Esa es su identidad. Un secretario es otro ejemplo de una identidad. Un conductor de autobús sería otra identidad.

Doingness es el acto de hacer alguna acción o actividad.

Por ejemplo, vamos a usar un tren:

El maquinista del tren que maneja el motor (la locomotora) que impulsa el tren está llevando su hat de maquinista y tiene el puesto de maquinista. Ese es su beingness.

Acepta órdenes, observa las diferentes luces de alerta y controla el funcionamiento del motor para comenzarlo, cambiarlo y pararlo. Ese es su doingness.

Traslada al tren, los pasajeros y el cargamento de un lugar a otro, de forma segura y dentro del horario. Entonces un tren y su cargamento trasladados son el producto de un maquinista.

¿Cómo surgió el hat de un maquinista?

Las personas y los bienes deben trasladarse por tierra a distancias. O un pueblo nuevo o un área en desarrollo deben tener transporte de personas y bienes que entren y salgan.

Y la gente pagará para trasladarse y pagará para trasladar su mercancía.

Los trenes hacen esto.

El dinero necesario para preparar y conducir trenes tiene que ser acordado. Necesitas obtener los derechos legales para poner las vías del tren. Luego las vías se tienen que poner y se tienen que construir las locomotoras, los vagones, las estaciones y los edificios para almacenar y reparar las locomotoras.

Alguien tiene que conducir el tren. Así que se tiene que contratar a alguien para esto. Y este es el puesto o hat de maquinista.

¿Cómo sabemos esto? Porque tenemos que tener un producto que consiste en gente y mercancías transportadas. Esto era lo que estábamos tratando de hacer en primer lugar.

Por lo tanto, tenemos el hat de maquinista.

Pero, ¿qué sucede si no tuviéramos ningún organigrama en absoluto?

El hat de maquinista sería el único hat. Así que el maquinista trata de cobrar el dinero del billete del tren, dirigir las estaciones del tren, arreglar su motor, comprar el combustible para el tren, cargar los vagones y demás.

Bueno, si el maquinista tuviera que hacer todo esto, ocurriría lo siguiente:

1. Estaría agotado.
2. Estaría de mal humor.
3. Su maquinaria se estropearía.
4. Podría descarrilar.
5. La propiedad en la que el ferrocarril existe no se cuidaría y terminaría estando en malas condiciones.
6. No estaría produciendo mucho de su producto: gente y cargamento trasladados.
7. Su producto tampoco sería bueno porque no sería capaz de mantener un horario. Habría una gran cantidad de quejas.
8. Muy pronto no habría ferrocarril.

¡Tal vez esto te suene de algo!

¿Cómo se han “resuelto” estos problemas en el pasado?

Tal vez se contrató a gente para dirigir cada estación del tren y alguien dijo: “¡Ahí estamos! Todo va a ir bien”.

Bien, todavía seguiría siendo un desastre.

O tal vez alguien decide contratar a más maquinistas y a más gente que dirija las estaciones y luego a más maquinistas e incluso a más gente que dirija las estaciones... Y esto resulta en un desastre confuso, una paga enorme (salarios que se deben pagar a todos los empleados) y en un producto muy malo.

Así que este problema se debe resolver de alguna otra manera.

No llegaremos a ninguna parte y no tendremos un organigrama que funcione, y nada funcionará ni será viable, a menos que hagamos esto:

Contamos todos los productos que la organización tiene que producir para hacer su producto final correctamente. Entonces planeamos los diferentes hats necesarios para producir estos productos más pequeños.

Cuando hayamos hecho esto, entonces podemos organizar los hats en un organigrama para que haya un flujo. Podemos planear quién le da órdenes a quién. Podemos planear cómo los empleados serán capaces de comunicarse los unos con los otros con facilidad. Entonces tendremos un organigrama.

No puedes planear un organigrama hasta que no hayas (a) contado todos los productos pequeños que se tiene que producir para hacer tu producto final y (b) dando hats a la gente para que produzcan cada producto pequeño.

La calidad del producto final depende de tener un organigrama que funcione. Depende de tener todos los hats nombrados. Depende de hacer que todos hagan los hats asignados. Y depende de hacer que todos trabajen juntos para hacer que el trabajo SE HAGA.

Trabajando hacia atrás desde el producto final

Ahora veamos cómo tomar el producto de cualquier organización y planear todos los productos pequeños que, cuando se ponen juntos, hacen el producto final.

Podemos empezar con el producto final de un ferrocarril: cargas de pasajeros y cargamentos trasladados. ¿Cuántos productos menores o más pequeños se requieren para hacer ese producto grande y final?

Aquí tenemos, entonces, el producto final mayor; el cual se descompone en productos menores, cada uno producido en un momento anterior de la secuencia que conduce al producto final.

Hay un producto anterior a cargamento trasladado, que es motores comprados. Antes de que un motor pueda usarse o repararse, alguien tiene que comprarlo primero. Y para comprarlo, hay un producto anterior a eso: el dinero para el equipo.

Echándole un vistazo al cargamento en sí, está el producto de un cargamento entregado que ha sido aceptado en el extremo receptor por una persona o una empresa.

Puedes trabajar hacia atrás en esa secuencia y encontrarás otro producto: el cargamento almacenado (las cosas que se llevan en el tren: la leña, el carbón, etc.). El cargamento tiene que ser almacenado cuando llegue y antes de que se entregue.

Y antes de eso, encontramos otro producto: un cargamento descargado. Una vez más, alguien tiene que descargar el cargamento.

Y antes de esto hay un cargamento trasladado, que es lo que hace el tren.

Mirando antes de eso hay un cargamento cargado, antes de que el tren lo lleve a algún lugar.

E incluso antes de eso hay un cargamento preparado para su envío.

Y yendo hacia atrás, hay contratos firmados con clientes para mover sus bienes.

Y avanzando más hacia atrás, hay anuncios que se colocan a la vista del público.

Y antes de eso: encuestas al público para averiguar qué necesidades tienen en términos del traslado de mercancías.

Y justo al principio, hay una encuesta de las actividades que pueden necesitar un servicio de cargamento.

Cada uno de estos productos es un hat y cada uno se tiene que llevar a cabo para lograr el producto final.

Al examinar esto más de cerca, también vemos que no se cobra por el servicio que se da o el ingreso implicado. Así que hay un producto adicional: el ingreso necesario para que la organización pague sus facturas, compre lo que necesite para la producción futura, etc. Por supuesto, este producto tiene hats anteriores.

Algunas personas no tienen una mentalidad orientada al producto, lo que significa que creen que el ingreso solo aparece sin producir nada. Mucha gente no puede y no piensa en la secuencia de productos necesaria para hacer y entregar un producto o servicio final y después recibir el pago por ellos. Así que van a la quiebra y se mueren de hambre.

Siempre hay muchos productos anteriores que se tienen que producir antes de que se reciba el producto de ingreso. La gente puede simplemente atascarse en el dinero en sí. No ven ninguna secuencia de producto y entonces se van a la bancarrota o son pobres.

Si tienes una actividad, una empresa o una organización, debes tener un producto deseable que se venda por más de lo que cuesta producirlo. Tienes que vender el producto y entregarlo para tener ingreso.

Organizar

Para organizar tu empresa, grupo, actividad o casa, solo tienes que hacer los pasos exactos a continuación:

1. Primero, determina cuál es tu producto final. Anótalo.

2. Ahora trabaja hacia atrás en secuencia. Nombra los productos anteriores necesarios para hacer cada uno de los siguientes productos y todo eso se suma a tu producto final.

3. Después, asigna gente a estos hats. Haz esto en términos de conseguir que tu producto esté más completado. A partir de esto obtendrás tu cadena de mando, de la persona o personas en la parte superior que son responsables de la supervisión de tus empleados, hasta abajo a la gente a cargo de los departamentos y a la gente responsable de cada uno de los productos pequeños que forman el producto más grande, producto el final.

4. Ajusta tu actividad u organización para los flujos, cómo los productos pequeños se mueven de una persona en tu organización a la siguiente persona.

5. Determina y nombra la secuencia de comunicación: la secuencia de productos pequeños que se pasan, después de su terminación, de una persona (hat) a la siguiente.

6. Determina lo que se tiene que hacer (acciones o pasos) que resultan en cada producto pequeño. Escribe esto como las funciones y acciones, con todas las habilidades incluidas para producir el producto final de la organización.

7. Nombra estos como puestos específicos.

8. Contrata a gente para que “lleve” estos hats y haga el trabajo.

9. Haz que tus empleados ejerciten las acciones o los pasos que tienen que llevar a cabo para que los sepan. Ejercitar significa practicar un conjunto de procedimientos cuidadosamente elaborados que siempre se hacen de la misma manera y siempre producen un resultado deseado.

10. Elabora y entrega a tus empleados paquetes de descripciones escritas para cada hat, las funciones y los deberes exactos de cada hat que hayas asignado. Estos escritos también se llaman “hats” o el “hat” (los materiales escritos) de alguien.

11. Haz que estos hats escritos se le entreguen a la gente que has contratado. Haz que cada persona estudie sus materiales cuidadosamente de modo que sepa qué es lo que se espera de ella, qué es lo que tiene que hacer y cómo tiene que hacerlo.

12. Hacer que las funciones se realicen para que los productos se produzcan.

A esto es a lo que se le llama “organizar”.

Para tener un producto de calidad: ¡organiza!

Para elevar la moral: ¡organiza!

Para sobrevivir y tener éxito: ¡organiza!